企業的經營智慧：做對事，用對人
文章出處：www.sttianyuan.com.cn | 發布時間：2019/12/2 12:09:37 | 瀏覽次數：0
企業的經營智慧：做對事，用對人、 新疆企業培訓企業的經營智慧我們都在探索，對企業來說，只有做對事才可能掙到錢，用對人才能穩掙錢，而只有分好錢了，才能長遠地去掙錢。任何企業，要想健康發展、基業長青，做到這些是至關重要的。
對搞安全生產管理的人，在嘴邊都會常掛一句話：所有的風險和隱患，只有兩個來源，一是物的不安全狀態，二是人的不安全行為。企業的經營也如此，所有發展的隱患都來自兩個方面，一是事，二是人。在企業如何做大并且如何罰沒這個問題上，柳傳志曾經有著名的九個字：“搭班子，定戰略，帶隊伍”。如果把這九個字換成更為通俗的說法，或許可以是：“做對事，用對人，分好錢?！?/span>
做對事對一般企業來說，做對事至少意味著三點：正確的產業布局、合適的組織架構和靈活的體制機制。對這三點來說，并非互相孤立和割裂的，而是互相影響，互相決定。
產業布局是否正確，關鍵在于其產業鏈條是否具備了取得價格剛性的能力，從而可以比競爭對手獲得更強大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正確的產業布局呢？這就需要組織架構和體制機制的保證。反過來，采用什么樣的組織架構，往往是由企業的產業戰略決定的。
我們經?？吹?，一些企業，尤其是集團企業，并沒有清晰的產業戰略布局，僅僅把一些貌似相關的產業撮合到一起，就形成了一個產業板塊。對產業板塊內部，應該完善哪個環節，布局哪種產品，也沒有科學的規劃，僅僅是把一些成員企業的規劃一層層報批上來而已。換言之，其新上的基本建設項目也好，或者對股權投資也罷，仍處在機會主義的導向階段，根本沒有跨入到戰略導向階段。
之所以會出現這種狀況，其原因可能是在于其組織架構不能適應企業發展的要求了，也可能是因為體制機制出現了很大問題。
從組織架構上看，多產業集團本應該采用事業部形式的管理，集團對事業部要適當放權，由事業部統籌規劃其所處產業板塊的產業戰略。但這些集團往往采取了職能式的組織架構，集團公司對所有項目進行統管，層層報批，看似高度集權，實際上集團并沒有足夠的人力、信息等對所有項目采取事無巨細的管理，從而造成了事實上的管理缺位。
從體制機制上看，下屬企業非常熱衷于上新項目，卻較少關心項目的盈利能力，是不是因為我們沒有一種硬約束的手段？或者說我們的手段還不足夠強硬？
真正做對事的企業絕不是這樣的。做對事的企業，首先會有一個清晰的產業布局思路；其次在每個產業板塊內，有清晰的產業鏈發展思路。然后在此基礎上，要進入什么、完善什么、退出什么、放棄什么，都有明確的界定和標準。而做到這點，離不開組織架構和體制機制的保障。
再往深處說，企業集團要做對事，首先要對自身有個清晰的定位。因為對大集團來說，集團定位不清晰、不明確，其他的所有定位和流程都不可能清晰，將成為一切混亂之源。
籠統地說，集團有三種定位：產業運營集團、投資集團和資產管理集團。對于一個投資集團來說，集團內部的產業就像豬欄中的一頭頭“豬”，養大一頭賣一頭，不斷把未來的利潤折現，不斷尋找價值低估的企業進行并購，買進來、養大后再賣出去，周而復始地循環。而對于資產管理集團來說，他們做的事貌似和投資集團類似，但他們的資金來源，卻不僅僅是集團自有資金和債權融資了，他們管控的資產，也不一定擁有所有權了。
目前，對大部分企業集團來說，實際上都處于產業運營集團的階段。而在現實中，一個產業運營集團發展大了，在不斷的資本運作中，就逐步體現出了投資集團的味道，繼續發展，就有了資產管理集團的“味道”。但三種“味道”交叉，總要確定哪個是主流？哪個是支流？自己應有清醒認識，只有這樣，才能做對事，才算做對事。
說到這里，相信大家對 新疆企業管理培訓也有了一個大致的了解了吧。如果您還有什么問題，歡迎來電咨詢，或者到公司參觀考察，期待您的光臨！
對搞安全生產管理的人，在嘴邊都會常掛一句話：所有的風險和隱患，只有兩個來源，一是物的不安全狀態，二是人的不安全行為。企業的經營也如此，所有發展的隱患都來自兩個方面，一是事，二是人。在企業如何做大并且如何罰沒這個問題上，柳傳志曾經有著名的九個字：“搭班子，定戰略，帶隊伍”。如果把這九個字換成更為通俗的說法，或許可以是：“做對事，用對人，分好錢?！?/span>
做對事對一般企業來說，做對事至少意味著三點：正確的產業布局、合適的組織架構和靈活的體制機制。對這三點來說，并非互相孤立和割裂的，而是互相影響，互相決定。
產業布局是否正確，關鍵在于其產業鏈條是否具備了取得價格剛性的能力，從而可以比競爭對手獲得更強大抵抗周期的免疫力。但是，如何形成正確的產業布局呢？這就需要組織架構和體制機制的保證。反過來，采用什么樣的組織架構，往往是由企業的產業戰略決定的。
我們經?？吹?，一些企業，尤其是集團企業，并沒有清晰的產業戰略布局，僅僅把一些貌似相關的產業撮合到一起，就形成了一個產業板塊。對產業板塊內部，應該完善哪個環節，布局哪種產品，也沒有科學的規劃，僅僅是把一些成員企業的規劃一層層報批上來而已。換言之，其新上的基本建設項目也好，或者對股權投資也罷，仍處在機會主義的導向階段，根本沒有跨入到戰略導向階段。
之所以會出現這種狀況，其原因可能是在于其組織架構不能適應企業發展的要求了，也可能是因為體制機制出現了很大問題。
從組織架構上看，多產業集團本應該采用事業部形式的管理，集團對事業部要適當放權，由事業部統籌規劃其所處產業板塊的產業戰略。但這些集團往往采取了職能式的組織架構，集團公司對所有項目進行統管，層層報批，看似高度集權，實際上集團并沒有足夠的人力、信息等對所有項目采取事無巨細的管理，從而造成了事實上的管理缺位。
從體制機制上看，下屬企業非常熱衷于上新項目，卻較少關心項目的盈利能力，是不是因為我們沒有一種硬約束的手段？或者說我們的手段還不足夠強硬？
真正做對事的企業絕不是這樣的。做對事的企業，首先會有一個清晰的產業布局思路；其次在每個產業板塊內，有清晰的產業鏈發展思路。然后在此基礎上，要進入什么、完善什么、退出什么、放棄什么，都有明確的界定和標準。而做到這點，離不開組織架構和體制機制的保障。
再往深處說，企業集團要做對事，首先要對自身有個清晰的定位。因為對大集團來說，集團定位不清晰、不明確，其他的所有定位和流程都不可能清晰，將成為一切混亂之源。
籠統地說，集團有三種定位：產業運營集團、投資集團和資產管理集團。對于一個投資集團來說，集團內部的產業就像豬欄中的一頭頭“豬”，養大一頭賣一頭，不斷把未來的利潤折現，不斷尋找價值低估的企業進行并購，買進來、養大后再賣出去，周而復始地循環。而對于資產管理集團來說，他們做的事貌似和投資集團類似，但他們的資金來源，卻不僅僅是集團自有資金和債權融資了，他們管控的資產，也不一定擁有所有權了。
目前，對大部分企業集團來說，實際上都處于產業運營集團的階段。而在現實中，一個產業運營集團發展大了，在不斷的資本運作中，就逐步體現出了投資集團的味道，繼續發展，就有了資產管理集團的“味道”。但三種“味道”交叉，總要確定哪個是主流？哪個是支流？自己應有清醒認識，只有這樣，才能做對事，才算做對事。
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